Los ejecutivos indios estan de moda

Los ejecutivos indios están de moda

Satya Nadella, de Microsoft, es solo el último ejemplo del espectacular ascenso de estos profesionales hacia la cima de las grandes empresas de EE UU y Europa

La prensa india ha recibido la designación de Satya Nadella al frente de Microsoft con el júbilo con que festeja las victorias del país en los mundiales de críquet. Pero en Estados Unidos el ascenso de este directivo no ha provocado sorpresa.

 La escalada de los indios hacia la cúpula de las empresas del Fortune 500se ha acelerado. Ahora mismo, los consejeros delegados de PepsiCo, MasterCard, Adobe o Cognizant; el presidente de Best Buy, o los vicepresidentes de Google, Intel o Cisco han nacido en India. En Europa lo son los líderes de Benckiser y Deutsche Bank o el vicepresidente de Unilever. También Citigroup, Vodafone, Orange o McKinsey han sido dirigidos por indios. En algunas compañías hay varios en el consejo o comisión ejecutiva: dos en Adobe, dos en PepsiCo, tres en Twitter. En Google, cuatro de los siete miembros de la comisión ejecutiva son indios. Son ya la minoría dominante en las grandes firmas de EE UU, por delante de latinos, chinos o afroamericanos. ¿Por qué son tan apreciados?

 Para empezar, son legión en las universidades de EE UU, en ingeniería, marketing o finanzas”, dice Luis Garicano, profesor de la London School of Economics, quien añade que “Silicon Valley es medio indio”. En algunas empresas del lugar superan el 20% de la plantilla. “Un tercio de las compañías de la zona que cotizan en Bolsa tuvieron al menos un indio entre sus fundadores”, asegura Mauro Guillén, profesor de Wharton.

Tras terminar sus estudios, los universitarios indios viajan a Estados Unidos o Europa a completar su formación, trabajar unos años y volver. Pero muchos tienen tal éxito que se quedan. Nadella llegó a EE UU con 20 años, empezó en Sun Microsystems y luego entró en Microsoft con 25. Ajay Banga, consejero delegado de MasterCard, empezó en Nestlé con 20 años.

Son la mayoría dominante en las grandes compañías de EE UU

Esta diáspora se explica por su fluidez en el inglés y también porque India produce un millón y medio de ingenieros al año. Pese a que el país está creciendo, no hay sitio para tanto ingeniero. “Aún tenemos pocas empresas de tamaño internacional (solo tres en la lista Fortune) y los licenciados tienen que salir fuera”, apunta Pankaj Ghemawat, profesor del IESE.

Pero si son aceptados es porque son de primera clase. “Tienen una gran imagen de marca internacional”, explica Enrique Dans, profesor de IE Business School. Todos viajan pertrechados con su título de alguno de los afamados institutos tecnológicos indios, que, apunta Garicano, “son iguales o mejores que el MIT”.

Eso sí, la lucha por acceder a esos reductos es dramática. “Solo entra uno por cada 200”, asegura Kiron Ravindran, profesor de IE Business School. La presión es extrema. “Para preparar su examen de ingreso”, indica Ravindran, “tienen que estudiar 70 horas a la semana durante años”. Luego está el coste, solo para familias acomodadas. El padre de Nadella fue miembro de la comisión de planificación de India; el de Shantanu Narayen, el consejero delegado de Adobe, director de una empresa de plásticos; el de Vikram Pandit, exlíder de Citigroup, ejecutivo de una firma química; el de Francisco D’Souza, consejero delegado de Cognizant, era diplomático. Otros como Ajay Banga o Vinod Khosla (fundador de Sun Microsystems) son hijos de altos oficiales del ejército.

Las familias también presionan. Según Puneet Kalra, de Russell Reynolds en Nueva Delhi, “en India los mejores estudiantes deben optar por ciencias y tecnologías, las que aseguran el ascenso social”. Las familias exigen, pero también apoyan. “Muchas madres”, explica Alan D’Silva, de PwC, “como la de Indra Nooyi, de PepsiCo, viajan con sus hijos a EE UU para ayudarles”.

Casi todos son ingenieros, pero su propósito es escalar a la cima ejecutiva, por lo que se decantan, ya en EE UU, por cursar MBA en escuelas de élite como Berkeley, Columbia, Stanford o Yale: una combinación matadora. Ingeniero es Vikram Pandit, un brahmán que dirigió Citigroup, o Rajat Gupta, que lideró McKinsey.

Ante el fenómeno, se ha escrito mucho sobre su estilo de liderazgo: se les califica de modestos, pacientes, analíticos, pragmáticos pero visionarios, razón por la que han elegido a Nadella, que deberá reinventar Microsoft. “Tal como es la vida en India, si no eres soñador y visionario, acabas en la depresión”, dice D’Silva. Están enfocados al largo plazo. “En India estamos habituados a que las estrategias de corto plazo no funcionen”, afirma. Y haberse criado en un país que V. S. Naipaul tildó de “gigantesco follón” les habilita para salir airosos de dificultades, como las que les plantea la asfixiante burocracia del país. “Es mala, pero te obliga a buscarte la vida, hacer relaciones, negociar, ser paciente, incluso humilde. Diría que el lobbying y el networking lo inventamos nosotros”, afirma el representante de PwC.

El resultado son personalidades reflexivas, flexibles y dúctiles, “las que se necesitan en la empresa moderna”, agrega D’Silva. “Funcionan en una cultura de consenso”, define Ramón Gómez de Olea, director de Russell Reynolds en Madrid.

Ghemawat apunta otro dato: que la relación de los indios con la empresa y el dinero es similar a la de EE UU. “Tenemos una economía de mercado que funciona aceptablemente y en la que la gente está habituada a tomar decisiones”. D’Silva añade: “No tenemos sentimientos antiempresa como en algunos sitios. Los empresarios son muy admirados y por eso encajamos en EE UU”. ¿Por qué tienen más éxito en Occidente que sus colegas chinos? El inglés es una razón, opina Gómez de Olea. Quizá por eso se mueven con más soltura en Occidente. Según Garicano, “en las clases participan mucho más que los chinos, más cohibidos”. Lo que Enrique Dans atribuye a que “los indios se expresan y disienten sin temor, mientras que los chinos, educados en una cultura más autoritaria, son más reservados”.